Полезный блог о бизнес-партнерстве

Кто приносит прибыль, тот и должен владеть больше? Кейс распределения долей.

Кто приносит прибыль, тот и должен владеть больше? Кейс распределения долей

Вводная

В MOST Partners обратились трое совладельцев бизнеса на маркетплейсах. У компании было два ключевых направления: брендовая электроника, которая уже приносила основную прибыль. Появилось новое направление — собственный бренд одежды, запущенный с нуля.
Формально у партнеров были доли 40/30/30.

Управляющий партнер держал 40% и фактически выполнял роль генерального директора. Второй партнер отвечал за направление брендовой электроники: закупки, поставщиков, цены, сток и продажи. Третий партнер развивал направление одежды: выбирал модели, анализировал тренды, искал производства, собирал команду и запускал новинки.

Письменного партнерского соглашения у них не было, ключевые договоренности существовали устно. Решения принимались только втроем: если один партнер был против — решение не проходило.

Причина обращения

1

Конфликт возник после роста бизнеса и увеличения прибыли.

2

Второй партнер инициировал пересмотр долей: он хотел увеличить свою долю с 30% до 40%, а долю третьего снизить с 30% до 20%. Его аргумент был понятен: компания сейчас зарабатывает в основном на электронике, а за это направление отвечает он. Значит, по его ощущению, именно его вклад сильнее всего влияет на финансовый результат.

3

Третий партнер видел ситуацию иначе. Исходя из его позиции, направление электроники запускалось не одним человеком: совладельцы начинали его вместе, а потом передали второму как более вовлеченному в эту часть бизнеса. При этом направление одежды было новым и только проходило первый этап роста. От него нельзя было ожидать такой же прибыли в первый год, как от уже работающего направления электроники. Запуск собственного бренда требовал времени, инвестиций, команды, поиска производств и тестирования моделей.

4

Управляющий партнер сначала был ближе к позиции второго, но после аргументов третьего занял нейтральную позицию.

5

Конфликт не был острым: владельцы продолжали работать, общаться и управлять бизнесом, но они перестали понимать друг друга в главном вопросе — что считать справедливым вкладом и как этот вклад должен отражаться в долях.

Декомпозиция проблем между партнерами

На поверхности это был спор о процентах. Но внутри обнаружилось несколько более глубоких тем.

1

У партнеров не было правил пересмотра долей.

Если бизнес вырос, одно направление выстрелило, а другое только строится, по каким критериям возвращаться к распределению? Считать текущую прибыль? Вложенное время? Созданную команду? Стратегический потенциал направления? Связи, поставщиков, управленческую работу, инвестиции и так далее?

2

Доли обсуждались отдельно от ответственности.

Второй видел свой вклад через текущий финансовый результат направления электроники. Третий — через запуск нового направления и создание будущей стоимости. Первый — через управление всей системой, финансы, команду и стратегию. Чтобы договориться о долях, нужно было сначала прояснить, кто за что отвечает и какой вклад каждый действительно несет.

3

Устные договоренности перестали выдерживать масштаб бизнеса.

На старте партнеры могли договариваться «понятийно». Но когда появились разные направления, рост прибыли, команда, инвестиции, операционное управление и личные ожидания партнеров, устной модели стало недостаточно.

4

Принцип полного согласия начал создавать риск управленческого тупика.

Если все решения принимаются только втроем, а один партнер не согласен, бизнес может останавливаться. Поэтому партнерам нужно было обсуждать не только доли, но и правила принятия решений: какие вопросы требуют единогласия, где достаточно большинства, кто за какие решения отвечает и как не блокировать операционную работу.

Александр Егоров

Отдельным блоком в работе стала коммуникация. Третьего партнера не устраивало, как партнеры коммуницируют и принимают решения. У него также был запрос на более свободный формат жизни и работы: возможность отдыхать, гибче выстраивать график и не быть постоянно привязанной к операционному режиму. Это тоже стало частью партнерской архитектуры: личная свобода партнера должна быть согласована с его ответственностью, ролью и ожиданиями других совладельцев.

Как строилась работа архитектора бизнес-партнерств Александра Егорова

1

Перед партнерской сессией было принято решение провести медиацию.

Ее задача — не дать конфликту по долям занять всю сессию и заблокировать обсуждение остальных важных вопросов. На медиации партнеры разбирали не только запрос на перераспределение, но и то, что стоит за этим запросом: чувство несправедливости, ожидания по признанию вклада, связь между прибылью, ответственностью и правом на долю.

2

После этого партнеры перешли к полной партнерской сессии.

На ней они обсуждали фундаментальные элементы партнерского соглашения: роли, зоны ответственности, правила принятия решений, принципы прозрачности, отчетность, дивидендную логику, сценарии роста и будущего пересмотра договоренностей.

3

Важная особенность кейса в том, что вопрос долей возвращался несколько раз.

Партнеры могли договориться, но спустя время снова возвращались к этой теме. Даже после медиации и партнерской сессии этот вопрос снова возник на сопровождении. Это показало, что в партнерстве недостаточно один раз проговорить проценты. Если у одного из партнеров остается чувство несправедливости, тема будет возвращаться снова — через раздражение, сомнения, блокировку решений или новые переговоры.

После нескольких сессий сопровождения партнеры перешли к этапу подписания партнерского соглашения.

Выводы и результат

Главный вывод этого кейса: спор о долях редко бывает только спором о долях. Партнеры спорят о том, чей вклад считается настоящим: тот, кто приносит прибыль сейчас, тот, кто строит новое направление, или тот, кто удерживает всю систему управления. Особенно в бизнесе, который вырос быстрее, чем его партнерская конструкция.

И именно поэтому такой спор нужно разбирать через метрики, роли, правила пересмотра и письменную фиксацию.
Когда компания маленькая, устных договоренностей может хватать. Но когда появляются прибыль, разные направления, команда, инвестиции и разные жизненные стратегии партнеров, правила нужно пересобирать. Иначе каждый следующий рост бизнеса будет не усиливать партнерство, а снова открывать вопрос: «А справедливо ли мы вообще договорились?»