Оставьте свои данные, чтобы мы могли связаться с вами
Семейное бизнес-партнерство. Чувство безопасности, которое может навредить
Когда говорят про семейный бизнес и его плюсы и минусы, чаще всего имеют в виду доверие, общую историю и ощущение «мы свои». Кажется, что партнерство с родными – это про безопасность и доверие.
Однако по данным Harvard Business Review, около 30% всех семейных бизнесов переживают смену поколений, и лишь 12% остаются жизнеспособными к третьему поколению. Одной из ключевых причин неудач является именно «синдром смешения ролей» — неспособность разделить семейные и бизнес-роли.
Бизнес-партнерство внутри семьи — это не продолжение родства, а отдельная управленческая компетенция, где ключевую роль играют границы, позиции и функции. И если эти роли не разделены, страдают сразу две системы — и семья, и бизнес.
Однако по данным Harvard Business Review, около 30% всех семейных бизнесов переживают смену поколений, и лишь 12% остаются жизнеспособными к третьему поколению. Одной из ключевых причин неудач является именно «синдром смешения ролей» — неспособность разделить семейные и бизнес-роли.
Бизнес-партнерство внутри семьи — это не продолжение родства, а отдельная управленческая компетенция, где ключевую роль играют границы, позиции и функции. И если эти роли не разделены, страдают сразу две системы — и семья, и бизнес.
Синдром смешения ролей как фатальная ошибка
Исследования показывают, что именно синдром смешения ролей — одна из главных причин провала преемственности в бизнесе. Родственник почти всегда находится под двойным давлением: его подозревают в кумовстве, от него требуют больше, чем от остальных. Это создаёт репутационный «налог» и разрушает управляемость.
Одна из распространённых ситуаций в российском среднем бизнесе: основатель назначает сына или дочь на ключевую позицию (например, финансового директора). Формально — из лучших побуждений. По факту — сын оказывается зажат между ожиданиями отца и недоверием команды, а отец начинает видеть в нём не управленца, а «неблагодарного ребёнка». Результат: сын теряет авторитет в коллективе, отец — профессионального финансового директора, а в их отношениях нарастает обида.
Безопасность, которая отключает границы
Почему это происходит? К родным и близким людям мы чаще всего относимся предвзято. Мы больше требуем, мы ждём, чтобы они оправдывали наши ожидания и позволяем себе перейти черту, в то время как с неродными людьми мы более сдержанные. На самом деле причина этому – безопасность, что может происходить еще из самого раннего опыта.
В детском саду ребёнок ведет себя идеально. Но когда родитель приходит забирать его, ребенок превращается в маленького тирана – плачет, топает ногами. Психологи говорят родителям – это нормально, потому что ребенку с вами безопасно и так его нервная система реагирует с близким человеком после того, как он долго был в напряжении.
Безопасность – это именно то, почему семья и бизнес объединяются. Но на второй стороне медали у этой безопасности несдержанность, а значит, и поле для конфликтов. Несдержанность работает как и со стороны основателя, так и со стороны преемника. Каждому кажется: что бы он ни сделал, его все равно простят. И снова это из отношений, которые закладывались до бизнеса.
Как в детстве: мама сильно ругалась из-за невыученных уроков, а через полчаса уже угощала блинчиками и говорила, что лучше ребенка нет в мире.
Именно поэтому так часто звучит вопрос: почему нельзя вести бизнес с родственниками? Ответ не в том, что «нельзя», а в том, что без правил это почти всегда заканчивается конфликтом. Психология здесь проста: нервная система «отпускает контроль». Но в бизнесе это оборачивается тем, что рабочие конфликты выходят за пределы офиса, а семейные — проникают в управленческие решения.
Исследование Family Business Alliance показывает, что в 70% семейных конфликтов в бизнесе корень проблемы лежит не в профессиональных разногласиях, а в неразрешённых семейных динамиках и нарушенных личных границах. Так возникают типичные минусы семейного партнёрского бизнеса: решения блокируются не из-за экономики, а из-за реакции родителей; обратная связь не даётся, чтобы «не ранить»; финансы превращаются в поле скрытых обид.
Как в детстве: мама сильно ругалась из-за невыученных уроков, а через полчаса уже угощала блинчиками и говорила, что лучше ребенка нет в мире.
Именно поэтому так часто звучит вопрос: почему нельзя вести бизнес с родственниками? Ответ не в том, что «нельзя», а в том, что без правил это почти всегда заканчивается конфликтом. Психология здесь проста: нервная система «отпускает контроль». Но в бизнесе это оборачивается тем, что рабочие конфликты выходят за пределы офиса, а семейные — проникают в управленческие решения.
Исследование Family Business Alliance показывает, что в 70% семейных конфликтов в бизнесе корень проблемы лежит не в профессиональных разногласиях, а в неразрешённых семейных динамиках и нарушенных личных границах. Так возникают типичные минусы семейного партнёрского бизнеса: решения блокируются не из-за экономики, а из-за реакции родителей; обратная связь не даётся, чтобы «не ранить»; финансы превращаются в поле скрытых обид.
Когда семья и «партнерство» — это разные модели
В бизнесе на кону слишком много ответственности и ошибки могут слишком дорого стоить. И если с неродными людьми нам легче и чувствовать, и отстаивать границы, то когда мы строим бизнес в партнерстве с родственниками – то нужно учиться их выстраивать.
Если границы не очерчены, если нет разделения между ролями в семье и ролями в бизнесе, если не определены зоны ответственности каждого, это неизбежно приведет к конфликту, который коснется одновременно и работы, и семьи. Поэтому, когда бизнес строится в партнерстве с родственником, нужно еще с большей бережностью относиться к своему партнеру. Только открытые честные диалоги помогут партнерам выстроить отношения и получить истинное чувство безопасности, ради которого строится бизнес в партнерстве с родным человеком.
Поэтому зрелый подход начинается с простого вопроса: какая у нас модель — и кто за что реально отвечает?
Если границы не очерчены, если нет разделения между ролями в семье и ролями в бизнесе, если не определены зоны ответственности каждого, это неизбежно приведет к конфликту, который коснется одновременно и работы, и семьи. Поэтому, когда бизнес строится в партнерстве с родственником, нужно еще с большей бережностью относиться к своему партнеру. Только открытые честные диалоги помогут партнерам выстроить отношения и получить истинное чувство безопасности, ради которого строится бизнес в партнерстве с родным человеком.
Поэтому зрелый подход начинается с простого вопроса: какая у нас модель — и кто за что реально отвечает?
Истории, которые служат примерами
Классический негативный пример — история модного дома Gucci.
В 1980-90-е годы их преследовали семейные склоки, суды за контроль над акциями, публичные обвинения между родственниками – все это привело к тому, что компания оказалась на грани краха и в итоге была полностью продана внешним инвесторам. Бизнес-конфликт уничтожил семью.
Есть и другие примеры семейного бизнеса – в России, где, наоборот, сознательно разделяли владение и управление. Например, в «Магните» ключевые управленческие роли занимали профессиональные менеджеры, а не родственники основателя.
В шведской компании IKEA Ингвар Кампрад выстроил сложную, но устойчивую структуру, отделив семью от операционного контроля.
В 1980-90-е годы их преследовали семейные склоки, суды за контроль над акциями, публичные обвинения между родственниками – все это привело к тому, что компания оказалась на грани краха и в итоге была полностью продана внешним инвесторам. Бизнес-конфликт уничтожил семью.
Есть и другие примеры семейного бизнеса – в России, где, наоборот, сознательно разделяли владение и управление. Например, в «Магните» ключевые управленческие роли занимали профессиональные менеджеры, а не родственники основателя.
В шведской компании IKEA Ингвар Кампрад выстроил сложную, но устойчивую структуру, отделив семью от операционного контроля.
«Красные флаги», которые сигнализируют о проблемах:
Если вы узнаёте себя хотя бы в двух пунктах — риск уже здесь.
- Вы обсуждаете неудачную сделку за праздничным столом в день рождения бабушки.
- Вы звоните брату-партнёру в 23:00 в субботу с рабочим вопросом, потому что «знаете, что он не обидится».
- Ключевое решение блокируется, потому что «мама/папа будет против», а не потому, что оно экономически нецелесообразно.
- Вы не можете честно дать обратную связь родственнику-сотруднику, чтобы «не ранить его чувства».
Если вы узнаёте себя хотя бы в двух пунктах — риск уже здесь.
Как сохранить и бизнес, и отношения?
Как выстраивать границы:
1. Разные столы, разные стулья: на семейном ужине — вы «отец» и «сын». На еженедельном операционном совещании — вы «генеральный директор» и «руководитель отдела продаж». Вопросы с одного «стола» не переносятся на другой.
2. Партнерское соглашение: документ, где чётко прописаны правила входа и выхода из бизнеса, порядок принятия ключевых решений, механизмы разрешения споров, критерии оценки эффективности работы родственников.
3. Регулярные структурированные встречи «без галстуков»: раз в квартал проводить встречу исключительно как партнёры по бизнесу с предварительной повесткой и модератором (коучем или внешним директором), чтобы обсуждать стратегию, а не бытовые претензии.
2. Партнерское соглашение: документ, где чётко прописаны правила входа и выхода из бизнеса, порядок принятия ключевых решений, механизмы разрешения споров, критерии оценки эффективности работы родственников.
3. Регулярные структурированные встречи «без галстуков»: раз в квартал проводить встречу исключительно как партнёры по бизнесу с предварительной повесткой и модератором (коучем или внешним директором), чтобы обсуждать стратегию, а не бытовые претензии.
Это одинаково важно и для крупного семейного холдинга, и для бизнеса для семейной пары, где границы стираются ещё быстрее из-за постоянной совместной жизни.
Статистика PwC свидетельствует: семейные компании, которые внедрили формальные процедуры (советы директоров, регулярные стратегические сессии с фасилитатором, письменные соглашения о распределении ролей), демонстрируют на 50% более высокую прибыльность и устойчивость в кризис.
Статистика PwC свидетельствует: семейные компании, которые внедрили формальные процедуры (советы директоров, регулярные стратегические сессии с фасилитатором, письменные соглашения о распределении ролей), демонстрируют на 50% более высокую прибыльность и устойчивость в кризис.
Вывод и руководство к действию
Семейный бизнес может быть источником устойчивости, а может — точкой разрушения. Всё зависит не от степени родства, а от зрелости договорённостей. Там, где роли разделены, правила зафиксированы, а диалог остаётся честным, семья перестаёт мешать бизнесу — и начинает его усиливать. Именно в этом и состоит главный навык: научиться строить партнёрство так, чтобы близость не отменяла профессионализм, а доверие не подменяло управление.
63 вопроса, которые нужно обсудить с вашим партнером, чтобы укрепить партнерство
Подготовьтесь к разговору
Если статья показалась вам полезной, вы хотите углубиться в тему в тему построения успешных договоренностей партнеров –
Открытие бизнеса с партнером: условия, риски и советы по сотрудничеству
Потенциальные бизнес-партнеры: как заинтересовать и убедить в сотрудничестве
Открытие бизнеса с партнером: условия, риски и советы по сотрудничеству
Потенциальные бизнес-партнеры: как заинтересовать и убедить в сотрудничестве
заполните форму, наш консультант свяжется с вами и предложит варианты работы
Сделайте партнерство крепким и кайфовым!
Cкачайте список вопросов
Заполните поля ниже, чтобы получить PDF-файл