Если вы с партнером без детального обсуждения, интуитивно распределили зоны ответственности «ты за маркетинг, я за продукт», то с увеличением числа сотрудников будет возникать больше проблем. И наоборот, если возникают заминки и задержки в рабочих процессах, то нужно в первую очередь посмотреть на распределение зон ответственности и порядок принятия решений между владельцами.

Отсутствие понятной системы управления компанией

По каждому типу решений должно быть понятно, кому принадлежит финальное право голоса: конкретному руководителю, одному из совладельцев или коллегиальному органу.

В небольших компаниях, где нет совета директоров и сложной управленческой структуры, по каждому операционному вопросу также должен быть определен человек с финальным правом решения. И о том, кто это будет, совладельцы должны как можно раньше договориться. Иначе каждый сотрудник и руководитель вынуждены додумывать правила на ходу. Команда тратит время не на работу, а на угадывание того, как поступит руководство в этот раз.

Размытые зоны ответственности

Оба партнера уверены, что отвечают за один и тот же процесс. Или наоборот — ни один не хочет брать на себя ответственность за важный участок.

«Однажды ко мне на сессию пришли владельцы с запросом на формирование четких зон ответственности. К этому моменту они уже работали вместе почти год, но работа с оптовыми сетями постоянно проседала. Оказалось, что все это время ни один из партнеров не хотел брать на себя это направление. И автоматически додумывал, что им занимается другой»

Совладельцы не обязаны лично вести каждое направление: его можно передать наемному руководителю. Но и в этом случае необходимо определить владельца результата, его полномочия и порядок контроля.

Слишком большое количество согласований

Мы периодически говорим о таком инструменте, как «Матрица принятия решений и информирования». Фактически она предполагает, что партнерам нужно договориться, по каким вопросам каждый из партнеров:

• принимает финальное решение единолично,
• советуется с партнером,
• ставит его в известность,
• может сообщить когда-то потом при случае.

В положительном сценарии у каждого партнера много свободы в принятии решений. Но на старте владельцы стараются максимум вопросов решать вместе и этим тормозят все бизнес-процессы.

«Распределение зон ответственности и порядок принятия решений — вопросы, которые не решаются одним разговором раз и навсегда. Совладельцы, которые работают над своими отношениями и оптимизацией бизнес-процессов, периодически возвращаются к этой теме. Где-то пересматривают договоренности, где-то детализируют вопросы, за которые отвечает каждый».

Чтобы хаос ушел, партнерам нужно детально обсудить ситуацию и построить систему. Для этого необходимо сделать три шага.

Шаг 1. Договориться, кто и как принимает стратегические и операционные решения

Важно разделить принятие решений в бизнесе на два контура: стратегический и операционный.

Стратегические решения (куда двигаться, какие рынки открывать, как менять продуктовую линейку) принимаются на уровне собственников или совета директоров.
Операционные (как нанять сотрудника, как оформить заказ, как запустить рекламную кампанию) — на уровне операционного директора, топ-менеджмента и руководителей среднего звена.

Такое разделение не дает стратегическим вопросам перегружать текучку, а операционным — тормозить развитие.

Шаг 2. Зафиксировать правила принятия решений

Устные договоренности искажаются, каждый помнит разговор по-своему. Поэтому все правила, связанные с принятием управленческих решений в бизнесе, нужно записывать.

В малом бизнесе достаточно понятного документа, в котором прописано: какие вопросы решаются на уровне партнеров/совладельцев, какие решает генеральный директор, какие — финансовый директор. Главное, чтобы документ оставался живым: к нему можно было возвращаться и обновлять его по мере изменения компании.

Совет: когда будете договариваться, кто за что отвечает, стройте фразы с глаголами. Например: Светлана отвечает за кадры, это значит, что она нанимает персонал. Может это делать единолично, только при найме главного бухгалтера необходимо пригласить на собеседование другого совладельца.

Шаг 3. Найти баланс между скоростью и контролем

На старте установите предварительные правила: сроки ответа, каналы связи, признаки экстренного вопроса и порядок эскалации. Через два-три месяца оцените, как они работают, и скорректируйте договоренности. Договоритесь, как вы будете отмечать в переписке сообщения, которые требуют немедленной реакции и ответа партнера. Как часто и каким способом будете обсуждать текущие и экстренные вопросы.

«У нас в практике был случай, когда один партнер не включался в подбор персонала, когда другой спрашивал его совета. Оказалось, он воспринимал такие сообщения как формальность со стороны совладельца. А оказалось, что для второго партнера было важно оперативно получить мнение партнера».

Прозрачное распределение ролей — это база. Если непонятно, кто за что отвечает, бизнес рассыплется при первой серьезной задаче. Но здесь есть нюанс: в большинстве бизнесов совладельцы выступают не только в роли владельцев, но и в роли управленцев и даже сотрудников.

Совет: когда вы с партнером обсуждаете зоны ответственности, важно уточнять, кто в какой роли или ролях выступает внутри своих зон ответственности.

Кто отвечает за результат после принятия решения

У каждого результата должен быть один владелец, даже если в его достижении участвуют несколько сотрудников или подразделений. Когда ответственность размыта — каждый из партнеров может надеяться на другого. В результате направление проседает. Владелец направления должен обладать достаточными полномочиями для достижения результата. Решения, выходящие за согласованные бюджетные или стратегические границы, передаются на уровень совладельцев или управляющего совета.

Как избежать конфликтов между руководителями

Противоречие и спор партнеров по бизнесу — это часть рабочего процесса. Но когда они переходят в личные конфликты, дело плохо. Чтобы этого избежать, опирайтесь на цифры и факты.

Совет: не забывайте про KPI для каждого направления. Когда есть четкие показатели, к которым каждый стремится, снижается субъективная оценка работы другого партнера.

Ниже три подхода, которые используют в бизнесе для наведения порядка в процессах.

RACI и распределение ответственности

RACI — матрица, которая помогает разложить любую задачу по полочкам. Каждая буква означает свою роль.

Responsible — исполнитель: выполняет работу.
Accountable — владелец результата: несёт конечную ответственность за выполнение задачи; обычно для одного результата назначается один Accountable.
Consulted — эксперт или участник, чьё мнение необходимо получить до решения или на отдельных этапах работы.
Informed — человек, которого необходимо информировать о решении, ходе работы или результате.

Используйте RACI для ключевых процессов компании. Это один из распространенных инструментов распределения ролей, особенно в повторяющихся и межфункциональных процессах.

Регламенты и корпоративные политики

Регламенты помогают структурировать повторяющиеся действия. Например, порядок согласования договоров, утверждения командировок, подписания счетов. Когда эти правила записаны, сотрудники перестают дергать руководителя по каждому пустяку, а принятие решений в бизнесе ускоряется.

Делегирование решений внутри команды

Многие руководители страдают синдромом спасателя. Им кажется, что только они могут решить проблему правильно. Это ловушка.

Начните делегировать. Определите бюджет, в рамках которого сотрудник может принимать решения самостоятельно. Например: «Все расходы до 100 000 рублей ты утверждаешь сам. Выше — согласовываешь со мной». Это освобождает ваше время и учит команду ответственности.

Какие решения нельзя откладывать

Есть вопросы, которые требуют мгновенной реакции. Это «пожарные» ситуации: уход ключевого сотрудника, сбой в системе, жалоба крупного клиента. У вас в компании может быть свой список таких ситуаций. Но важно заранее договориться: кто принимает решение и за какой промежуток времени.

Как сократить количество лишних согласований

Проведите ревизию процессов. Какое согласование действительно добавляет ценность? А какое существует «потому что так исторически сложилось»? Уберите последнее без сожаления.

Использование данных вместо субъективных мнений

Один из способов сделать обсуждение предметнее — перевести часть предположений в проверяемые показатели и данные. Посмотрите на прошлый опыт. Проведите A/B-тест. Изучите конкурентов. Данные помогают перевести спор из области личных оценок в обсуждение проверяемых предположений. Но сами по себе они не устраняют различия в интересах, целях и отношении к риску.

Решения принимаются только совместно всеми собственниками

В итоге бизнес очень неповоротлив, не масштабируется. Он упирается в 24 часа в сутках совладельцев, а также ежедневную необходимость убеждать друг друга. Это путь в никуда – чтобы расти, нужно учиться доверять решениям партнеров.

Отсутствие прозрачной коммуникации

Приняли решение — донесите его до партнера. Не ждите, что информация распространится сама собой. Прозрачная коммуникация по поводу ключевых решений снижает тревожность. Когда каждый партнер начинает додумывать за другого, в бизнесе начинаются проблемы.

Постоянное изменение правил работы

Если вы каждую неделю меняете договоренности, никакой системы управления компанией не получится. Договоренности и правила должны быть стабильными и зафиксированными. Меняйте их только по согласованию друг с другом и с вескими основаниями.

Когда бизнес масштабируется, то, что работало на старте, может перестать работать. Нужно адаптироваться.

Формализуйте ключевые бизнес-процессы

Начните с самого важного. Опишите, как вы привлекаете клиентов, как оказываете услугу, как получаете оплату. Управление процессами начните с трех-пяти ключевых сквозных процессов. Не хватайтесь за всё сразу.

Внедрите регулярные управленческие встречи

Синхронизация — это база. Проводите регулярные встречи: оперативка (каждый день или неделю) и стратегическая сессия (раз в квартал). На первой решаете тактику, на второй — смотрите на горизонт.

Автоматизируйте контроль и отчетность

Используйте CRM, ERP или хотя бы доски в доступных сервисах. Цифровые инструменты избавляют от ручного сбора данных и дают картину в реальном времени.

Настоятельно рекомендуем посмотреть это видео. В нем авторский метод Дмитрия Грица, который помогает эффективно распределять зоны ответственности и прояснять порядок принятия решений.

Ниже три пункта, которые становятся отражением четкого распределения зон ответственности и порядка принятия решений.

Скорость реализации задач

Задача от постановки до результата перестала занимать недели. Команда не ждет ответа на письмо, а действует. Если скорость выросла — система работает.

Понятная ответственность на всех уровнях

Вы с партнером понимаете, за что отвечает каждый. И команда тоже. Никто не задает вопросов «а чей это клиент?» или «кто должен согласовать этот счет?». Люди знают свои зоны ответственности и действуют в них без подсказок.

Предсказуемость и устойчивость бизнеса

Вы перестали жить в режиме «пожарной команды». Кризисы случаются, но они не выбивают компанию из рабочего ритма.

Четкое принятие решений в бизнесе начинается с прозрачных ролей, понятных регламентов и уважения к зонам ответственности.

Начните с малого: зафиксируйте, кто и за что отвечает в вашей компании, проведите ревизию согласований. Вы увидите, как бизнес начнет дышать иначе. Порядок в распределении зон ответственности и принятии решений — это не роскошь, а необходимость для тех, кто хочет построить устойчивый бизнес.