Корпоративный конфликт — это конфликт между собственниками и/или управляющим органом. «Полем битвы» в этом случае неминуемо становится сама компания. Плюсы в ситуации отсутствуют, при этом заложниками становятся сотрудники, поставщики и подрядчики, инвесторы.
Корпоративный конфликт — это всегда про убытки для бизнеса, вопрос лишь в их масштабе.

Кейс из практики:
Виктор и Олег лишились важного канала сбыта. Чтобы увеличить продажи, совладельцы начали искать альтернативные варианты работы. Виктор делал ставку на оптовых покупателей, а Олег, напротив, видел наибольшие перспективы за розничной сетью.

Несколько месяцев они не могли найти решение, которое бы устраивало обоих. Разговор превратились в спор, а потом и в острое противостояние. В это время предприятие стагнировало: выручка просела на 37%, прибыль — на 49%. Сотрудники уходили, потребители — отказывались от сделок, а инвесторы — требовать деньги.

В итоге партнерам все же удалось договориться и сохранить совместный бизнес. Но потерянное время стоило дорого: нужно было не только развивать новое направление, но и пересобирать команду, заново налаживать деловые контакты, восстанавливать конкурентные позиции. 

У каждого конфликта своя уникальная история. Они различаются участвующими лицами, предметом разногласий и последствиями. Но особое внимание предлагаем обратить на то, как конфликт в организации влияет на ее работу. От этого зависит стратегия дальнейших действий и время, в которое желательно сложившуюся сложную ситуацию решить.

2. Средний. Партнеры спорят по операционным вопросам, а в результате останавливается деятельность подразделений компании. Бизнес не прекращает работать, но скорость процессов существенно снижается.

3. Тяжкий. Полностью блокирует работу бизнеса — в этом случае компании перестают производить товары, оказывать услуги или выполнять работы. Например, когда совладельцы борются за власть — может быть полностью остановлено заключение новых контрактов, не утверждена стратегия развития. Подчиненные не понимают, что происходит и как себя вести в этой ситуации. Многие пытаются пользоваться ситуацией «двоевластия» и подходит за решением вопросов к партнеру с нужной позицией.

Причин для разногласий, а в дальнейшем и конфликтов в организации — множество. Базово огромное значение имеет прошлый опыт партнерства, с которым совладельцы зашли в общий бизнес, а также различие характеров привычек, ценностей и стратегических ориентиров. Ниже собрали самые частые причины конфликтов:

1. Неоправданные ожидания. Совладельцы всегда заходят в совместный бизнес с конкретными ожиданиями относительно результата, построения процесса, своего собственного статуса в этом бизнесе и поведения партнера. Но обсуждать эти ожидания на старте партнерства не принято. Чаще всего владельцы уверены, что у партнера похожие ориентиры.
Но в реальности происходит не так. В итоге — разочарование, ощущение несправедливости и обмана со стороны партнера. Постепенно накапливается напряжение. А потом перерастает в конфликт.

Пример
Евгений приходит в офис 2−3 раза в месяц. С его стороны — это максимум времени, которое он может уделить бизнесу. Партнер уверен, что этого мало. Он ожидал, что Евгений будет работать по 20 часов в неделю. Копится раздражение. А на старте они просто не обсудили этот момент.

Важно как можно раньше и детальнее обсудить ожидания друг от друга.

2. Несогласованность. Если на старте партнеры очень схематично обозначили зон ответственности и порядок принятия решений (или вообще оставили их в уме), неминуемо возникнут конфликт. Совместное владение и управление бизнесом предполагает массу вопросов (от операционных до стратегических) и по каждому важно заранее договориться: кто принимает финальное решение, нужно ли советоваться или хотя бы ставить в известность партнера.

Пример
Учредитель принимает важное решение, не уведомив об этом партнера. Совладелец вмешивается в зону ответственности другого совладельца и принимает прямо противоположное решение. В итоге — конфликты вплоть до судебных разбирательств.

Подобные вопросы требуют систематической работы: обсудите с партнером зон ответственности и порядок принятия решений. Зафиксируйте договоренности. Через время вернитесь к вопросу, пересмотрите и дополните список.

3. Финансовая неудовлетворенность. Казалось бы вопрос распределения прибыли — базовый. Но даже его партнеры не всегда обсуждают достаточно внимательно.

А в него входит множество важных моментов: как владельцы видят будущее бизнеса (для себя или на продажу), как нужны деньги каждому сейчас и в перспективе (одному нужно кормить семью, у другого есть параллельный источник дохода). Как прибыль каждого участника соотносится с его вкладом в общее дело в конкретный момент (возможно прежние договоренности устарели). 

Пример
Владелец с 20% полностью занимается компанией, но получает меньше партнера с долей 80%. Последний даже не интересуется делами организации и редко участвует в принятии решений.

Если кто-то из партнеров чувствует несправедливость и неудовлетворенность финансовым результатом, важно как можно раньше поднять вопрос и передоговориться.

Вопросы корпоративного конфликта требуют детальной включенности и внимание на самых ранних стадиях. Гораздо эффективнее предупредить заранее или выявить и решить конфликт на ранних стадиях, чем разбираться с последствиями и пытаться выйти из острого конфликта.

Механизм профилактики, который защищает от большинства конфликтов — партнерская сессия. Это беседа партнеров по бизнесу, которую ведет профессионально подготовленный человек — модератор (архитектор бизнес-партнерств). Архитектор партнерств помогает вывести ключевые договоренности и не упустить важные детали, чтобы партнерство было стабильным и достигло стратегических целей.

В итоге на руках у партнеров появляется документ, в котором зафиксированы все договоренности и позиции партнеров по важным вопросам ведения совместного бизнеса. В любой момент к нему можно вернуться и вспомнить, как договорились действовать той или иной ситуации.

Однако есть исключения — это контекст отношений, сложившийся к моменту партнерского разговора.

Базовое правило: 

• если у вас все хорошо, но есть вопросы, по которым важно договориться — подойдет партнерская сессия,
• если вы уже чувствуете, что в партнерстве много напряжения и даже конфликтов — нужна медиация.

Конфликт — это всегда потери для каждой из сторон и бизнеса в целом. Идеально — увидеть еще на старте и предупредить. Но если уже есть конфликт — процедура медиации лучшее решение. Суды по корпоративным конфликтам — это всегда долго, дорого и с издержками для репутации.